Эффективное бизнес - взаимодействие: миф или реальность?

Несколько лет назад одна известная консалтинговая компания г. Москвы получила запрос от собственника крупной российской компании (в целях конфиденциальности назвать компании не представляется возможным) определить, насколько эффективно распределяется рабочее время ключевых руководителей. В ходе работы выяснилось, что 30% рабочего времени руководители тратят на различные рабочие встречи совещательного характера: оперативные совещания, конференции, планерки, стратегические сессии, совещания по постановке задач, по подведению итогов работы, заседания рабочих групп, совещания по отдельным проектам и т.д. И так как на каждое такое мероприятие приглашаются участники (ответственные по направлениям, ключевые специалисты, эксперты, аналитики, т.е. те, от которых зависит результат внедрения/исполнения), то было достаточно важным определить полезность данных встреч для компании и сотрудников. Результаты опроса удивили всех: 62% опрошенных ответили, что их участие в данных рабочих совещаниях не представляет никакой ценности и никак не влияет на конечный результат в их работе.

Ситуация достаточно типичная; рабочее время тратится впустую, равно, как и фонд оплаты труда руководителей и их подчиненных, не говоря уже об упущенной выгоде для бизнеса. Почему так происходит? Каковы причины? Давайте вместе с вами проанализируем ситуацию и сделаем выводы.

Причина №1: формальная форма донесения информации, полученной «сверху»

Зачастую информация, полученная от вышестоящего руководства (информационное письмо, распоряжение, приказ и т.д.), руководитель просто зачитывает. Совещание проходит в формате монолога, приглашенные либо пассивно слушают, либо заняты своими делами (подписывают, читают документы, проверяют почту, заняты гаджетами и т.д.). К такому формату более подходит слово «вещание», нежели, чем «совещание».

Рекомендации:

1. Необходимо мотивационное предисловие к выступлению – почему это важно, и какое отношения данная информация имеет к работе сотрудников (получение информации «сверху» не является ценностью для сотрудников!)

2. Пересказать документ своими словами, используя реальные примеры (учитесь говорить, глядя присутствующим в глаза, мотивируя их к визуальной поддержке!)/

3. Зачитать можно только отдельные фразы, подчеркивая их важность (чтение всего документа – путь формального его исполнения!).

4. Включайте в выступление вопросы к аудитории (интерактивная форма взаимодействия – способ вовлечения сотрудников в тему обсуждения!).

5. Обязательно завершайте конкретными решениями с датами и ответственными (избегайте формальных фраз в протоколе типа «заслушали», «обсудили», «принять к сведению»!)

Причина №2: однообразие в выборе инструментов донесения информации

Несмотря на то, что все рабочие встречи имеют различные названия, форма чаще всего одна: докладчик говорит, все пассивно слушают. Данный формат используется как единственный и при постановке целей, и при распределении задач, и при контроле исполнения и подведения итогов, и для решения текущих проблем. Повестки чаще всего включают в себя и текущие вопросы, и вопросы по анализу ситуации, а также вопросы стратегии и планов на будущий период. Такие совещания, как правило, затягиваются, а вопросы, важные для одних участников, часто не имеют отношения к работе других (функционально и/или территориально).

Рекомендации:


1. Разбить совещания на серию коротких встреч с моно повесткой (возможно, руководителю было бы проще всех собрать в одно время, разом все обсудить, но к эффективности/результативности это не будет иметь никакого отношения!).

2. Пригласить только тех, кто действительно включен в проект, задачу (толковый офис – менеджер легко сформирует списки и организует «правильное» мероприятие; главное - поставить такую задачу!).

3. Используйте коллективный разум и коллективную мудрость (участники обсуждают в малых группах тему совещания и дают обратную связь!)

4. Используйте мнение опытных специалистов (данная категория специалистов зачастую не очень охотно принимает изменения, поэтому включать их в работу по генерации идей нецелесообразно; более эффективно использовать их в качестве экспертов для определения узких мест обсуждаемых проектов, задач, вопросов).

5. Максимально вовлекайте в обсуждение участников совещаний (чем больше они «пропустят через себя» информации, тем более эффективно они буду с ней работать!).

Причина №3: отсутствие у руководителей соответствующих навыков

Зачастую для руководителя большее значение имеет сама информация (цифры, таблицы, сравнительные аналитические данные, лучшие практики, статистика по конкурентной среде и т.д.), чем ее подача. А с учетом специфики русского языка, всей его глубины и витиеватости, подача информации зачастую происходит сложноподчиненными предложениями. Докладчик начинает свое выступление с фраз «потому, что..», «по причине того..», «из-за того, что..» и т.д., поэтому главный посыл «замыливается» и становится неявным для аудитории. Например, английский язык, имеет четкую структуру предложения, более конкретен и структурирован. Предложение всегда начинается с подлежащего и сказуемого, все остальные дополнения следуют строго за ними и передача смыслов аудитории происходит более результативно.

Рекомендации:

1. Осознание руководителем своих зон развития в проведении совещательных мероприятий – 50% успеха!

2. Обращайте внимание, каким образом вы подаете информацию, и особенно на протокол решений - обязателен формат «глагол + существительное» (например, «подготовить и представить бюджет» с обязательным указанием только одного ответственного).

3. Принципы и методы эффективного проведения совещаний руководитель может позаимствовать из арсенала фасилитатора (в переводе с английского языка это слово означает «помогать», «облегчать», «содействовать»).

4. Ожидаемый результат после «правильного» совещания – это когда участники внесли свой вклад в обсуждение, их голос был услышан, когда они говорят «наше решение», «мы об этом договорились, а наши договоренности – закон для нас», «наше решение будет для компании наиболее выгодным».   

   Таким образом, бизнес - взаимодействие может быть эффективным, но для этого недостаточно ограничиться изданием регламента по проведению совещаний. Мотивация руководителя быть реальным фасилитатором (т.е. помогать, облегчать, содействовать) и активно использовать данный ресурс в работе – залог общего успеха в достижении результата.

   Выбор за вами!