Команды, которые нас вдохновляют

Каждый из нас хотя бы раз в жизни испытывал заслуженную гордость от замечательного результата совместных усилий, будь то победа волейбольной сборной класса, пестрая газета к празднику или достижение явного преимущества над конкурентами. Переживаем ли мы простейшее чувство «стадного конформизма», или четко осознаем свою роль в высокопрофессиональной команде, мы так или иначе являемся членами коллективов, строим и созидаем. В статье мы попытаемся ответить на вопрос: «Как же сделать так, чтобы команда, коллектив были успешны, эффективны и вдохновляли на подвиги?»

Начнем с определения того, что такое команда. В классическом понимании команда — это сообщество людей, взаимодополняющих друг друга в процессе достижения общей цели, особая форма организации людей, основанная на продуманном позиционировании участников, имеющих согласованное видение ситуации и владеющих отработанными процедурами взаимодействия. Команды различаются по размерам, целям и уровням внутри организации. Принято выделять такие виды команд, как управленческая — команда топ-менеджеров, проектная — команда, создающаяся для специальных целей и задач, кроме того, в качестве команд также можно рассматривать отделы (департаменты, подразделения) и коллектив организации в целом. В данной статье речь пойдет о некоторых аспектах работы с разными командами и о личном опыте автора в этой сфере.

Все многообразие задач и методов их решения в области командообразования можно условно разделить на три группы, или три больших пласта.

Первый пласт — это улучшение эмоционально-психологического климата в команде. Целью на данном этапе является создание общего комфортного пространства, улучшение взаимопонимания между членами команды. Всем известно, как приятно, когда на работу хочется идти просто потому, что там встретятся замечательные люди и комфортно находиться в коллективе единомышленников. Получению данного результата способствуют так называемые коммуникативные тренинги, призванные обучить людей умению слушать других, правильно выражать свои мысли, вести групповые обсуждения. В итоге развивается доверие, толерантность, уважение друг к другу в коллективе. Тренинги по выявлению типов личностей, анализ поведенческих шаблонов, анализ реакции на поведение других людей позволяют налаживать эффективные коммуникации на глубинном уровне. Это могут быть, например, ролевые игры по Э. Берну, Томасу, введение в психологию типов по классификации Майерс – Бриггс и подобные им модели, позволяющие увидеть со стороны, как строятся коммуникации в коллективе, от чего зависит их эффективность, и, соответственно, научиться названными аспектами управлять. В ходе выполнения таких заданий работники лучше узнают друг друга, начинают понимать причины комфортных, дискомфортных и конфликтных ситуаций, определяют свой психологический тип и психотип оппонента, учатся общаться с другим человеком на одном языке.

Пример 1. Для небольшой организации, нуждающейся в повышении эффективности коммуникаций в работающей проектной группе, было решено провести обучающий тренинг по системе Томаса. Согласно этой методике выделяются четыре чистых типа поведения: доминирование, влияние, стабильность и адаптивность, — сочетание которых составляет уникальный профиль личности. Обработка специального опросного листа позволяет составить график профиля личности, объясняющий такие поведенческие предпочтения человека, как стиль управления, поведение в стрессовых ситуациях, мотивация, отношение к людям. После тренинга многие сотрудники компании делились впечатлениями. Так, руководитель группы Анна Сергеевна рассказала: «Поведение одного моего помощника раньше очень сильно меня раздражало: он всегда пытался навязать свою точку зрения и взять на себя ответственность за решение чужих задач, стремился к власти, бывал груб и прямолинеен. Вместе мы выяснили, что он обладатель доминирующего типа личности и для него важны достижения, преодоление препятствий, быстрота решения, борьба с трудностями, в то время как отношения с людьми — лишь способ достижения цели. Я перестала раздражаться и стала подбирать для него соответствующие задачи. Он сам осознал недостатки своего поведенческого типа и смог внести коррективы в форму общения».

Сотрудница отдела Надежда так прокомментировала свое участие в тренинге: «Когда мы работали с Настей над одним этапом проекта, в наших отношениях не раз возникала напряженность: как только я приходила к выводу, что проект уже подготовлен и его нужно представлять начальству, Настя упиралась, начинала предлагать новые идеи, говорила, что не все еще проработано, она не во всем уверена. После тренинга по Томасу я поняла, что мы принадлежим к разным типам людей. Для Насти как для представителя типа адаптирующегося (перфекционист) характерно стремление к высокому качеству, тщательной проработке деталей. Мне намного легче находить общий язык с человеком, когда я понимаю, что им движет».

Улучшению психологического климата также способствуют все виды событийного командообразования и арт-тренингов. Нетипичная деятельность, соревновательный эффект, смена обстановки (как правило, такие мероприятия лучше проводить на выезде), творческие задачи, будь то создание коллажей на заданные темы, съемка кино, прохождение «тропы испытаний» или поиски всевозможных кладов, разгадки шарад, строительство ракет и т. д. — все это заставляет людей раскрепоститься, показать себя с непривычной для коллег стороны, обнаружить скрытые таланты, в общем, сблизиться. Особенно объединяют и сплачивают коллег экстремальные задания, совместные преодоления трудностей, результативные прохождения творческих испытаний.

Пример 2. Руководству компании — оптового поставщика товаров народного потребления — в ответ на просьбу повысить активность и инициативность сотрудников команды (в данном случае речь шла о всей компании численностью около 50 человек) был предложен креативный тренинг на совместное преодоление трудностей, решение необычных задач и поиск общих ценностей команды (компании). Перед участниками были поставлены странные, на первый взгляд, задачи: собрать деньги на железнодорожной станции любыми «экологичными» способами, часть пути преодолеть без денег, взять интервью у бомжа, найти на полигоне бытовых отходов ценности команды. Результат оправдал все ожидания. После тренинга участники с удовольствием обсуждали прошедшее мероприятие: «Самым сложным заданием оказалось собрать деньги на станции. Мы придумали несколько способов, разделились на группы и стали пробовать. И хотя при обсуждении казалось, что все очень просто, практически у всех первая попытка оказалась неудачной. После того как участники более серьезно настроились на контакт с людьми, все наладилось. Одни ходили по перрону и пели песни под гитару. Другие помогали продавщицам местного киоска овощей. Третьи убеждали очередь, ждавшую маршрутку, что проходит общероссийское реалити-шоу, и просили помочь. За 30 минут мы собрали 500 рублей и были очень горды собой. Во-первых, мы никогда раньше такого не делали. Во-вторых, сам генеральный директор был с нами. В-третьих, у нас все получилось!»
«Мы уговорили водителя самосвала нас подвезти, потом тряслись в кузове этой машины, затем шли пешком, выступали в центре поселка — это просто незабываемые впечатления!»

Выполнение таких задач дало возможность участникам узнать друг о друге много нового и интересного, люди сблизились, стали доверять друг другу. Команде удалось использовать приобретенный опыт в работе: улучшился процесс коммуникации между отделами, повысилась активность сотрудников, возросло желание работать и приносить пользу компании.

К сожалению, в традиционном представлении командообразование часто ограничивается «веревочными» тренингами и иными спортивно-массовыми мероприятиями, призванными решать в основном задачи эмоциональной сферы. Отдавая дань достоинствам таких тренингов, укажем и на некоторые их недостатки. Например, не все люди, выезжающие на спортивное командообразование достаточно физически развиты, что для многих может представлять проблему: мало кому приятно выглядеть в глазах коллег слабым, неповоротливым и медлительным. Кроме того, заставлять людей, например, прыгать с десятиметровой сосны весьма непросто, и такое занятие может иметь нежелательные последствия — у участников могут развиться фобии. В ходе «веревочных» тренингов не происходит осознанной работы над улучшением взаимодействия, сотрудники объединяются в группы случайным образом, никак не решаются конфликтные ситуации (они могут даже усугубиться). Кроме того, в конце тренинга не обсуждаются процесс и результаты — отсутствует обратная связь. Если же проблема команды в целом не связана с эмоциональной сферой, то никакие покорения горных вершин не помогут изменить сложившийся стереотип взаимодействия в группе. Сотрудники возвращаются с занятия, позитив понемногу утихает, впечатления стираются, и все возвращается на круги своя.

Поэтому выделяют второй пласт задач командообразования — построение и «сыгровка» успешной команды, распределение командных ролей, тренировка навыков командной работы, разрешение организационных проблем. Для решения перечисленных задач применяются методики распределения ролей в команде по М. Белбину, проводятся навыковые тренинги, в ходе которых отрабатываются новые модели функционирования команды, различные деловые игры, призванные смоделировать ту или иную ситуацию и позволяющие проанализировать эффективность работы команды. Тренинги по «сыгровке» команды необходимы в первую очередь управленческим и проектным командам.

Пример 3. Крупный банк нуждался в формировании и «сыгровке» проектной команды — комитета по оптимизации банковских технологий. Предполагалось, что последний будет заниматься трансляцией технологий головного офиса в новые филиалы. Подготовить комитет к работе нужно было в течение одной недели. Сотрудники из различных отделов и департаментов подбирались с учетом диагностики психологических типов. Далее был разработан тренинг, задачами которого стали развитие навыков взаимодействия, определение места комитета в структуре банка, четкое понимание целей созданного подразделения. Было предложено снять видеоролики про цели и миссию комитета и провести ряд специальных упражнений для «сыгровки» команды. Участники сами разрабатывали сценарии для съемки роликов, использовались взятые в аренду костюмы, музыкальные треки. Совместно придумывали, как перенести воду через пропасть, поймать падающее с высоты яйцо, построить веревочный квадрат вслепую и т. д. В ходе выполнения заданий участники должны были обращать внимание на распределение ролей и ответственности, а также на процесс принятия командных решений. Была установлена обратная связь: после каждого упражнения обсуждали, что мешало команде быть эффективной, что помогало, какие ресурсы следует добавить.

«После тренингасложилосьвпечатление,что мы знаем друг друга очень давно, как будто выполнили вместе большое числопроектов. Это помогло нам быстрои достаточноэффективно начать работатьв комитете».Третий пласт задач лежит в области «сонастройки» общего видения будущего, целей и направления движения команды. Когда нужно воодушевить членов команды на достижение поставленных результатов, творческий порыв, заинтересованность. Инструментами решения названных задач являются тренинги по формированию общего видения, разного типа мотивационные слеты, когда участники много и разносторонне работают с самой целью, а также «мозговые штурмы», съемки роликов-метафор и т. д. Такие тренинги бывают актуальны в случаях бурного роста организации, когда сотрудники теряют ориентацию и за интенсивной работой забывают о главном.

Пример 4. В результате бурного роста компания менее чем за год вдвое увеличила численность сотрудников, была существенно изменена структура, появились новые отделы и направления. В ходе совещаний руководством была прописана стратегия компании на ближайшие три года. Затем было необходимо донести изменения до сотрудников, сделать так, чтобы работники поняли и приняли новую структуру и стратегию, стали носителями новых идей. Последовало предложение организовать тренинг для всего коллектива — 150 человек. Команды выполняли специальные упражнения, такие как креативное изображение миссии с объяснением используемых символов, фасилитация вопросов о ценностях команды, игры по станциям — роли подразделений в реализации новой стратегии, креативные перформансы (представления) на темы «Что нам может помешать и что нам поможет стать первыми в отрасли», съемка роликов на темы «Кто мы» и «Наша команда через пять лет». В результате тренинга участники в полной мере осознали стратегические цели компании, лучше узнали друг друга.

Роль лидеров в формировании команд
Остановимся на вопросе о роли лидеров в формировании команд. С определенной уверенностью можно утверждать, что команда — своего рода «зеркало» ее лидера. Нередко приходится сталкиваться как с практически полностью сбалансированными и успешными управленческими командами, так и с абсолютным отсутствием использования командного потенциала первым лицом, когда задачи ставятся перед каждым менеджером отдельно, а на совещаниях проговаривается лишь общая информация. Часто бывает и так, что «первое лицо» набирает на менеджерские позиции людей одного типа, как правило, похожих на себя, и в итоге получает команду одних коммерсантов, либо одних администраторов, идейных мотиваторов и пр. Когда лидер харизматичен, его команда практически не нуждается в дополнительной мотивации: сама по себе личность сильного лидера мотивирует и ведет за собой. Однако этот же фактор является и слабой стороной такой команды, поскольку смена лидера может привести к смене всей группы. Проблемы управленческих команд и методы работы с ними являют собой очень обширную и серьезную тему, которую не представляется возможным осветить в данной статье. Отметим лишь, что каким бы харизматическим и обладающим прекрасной интуицией ни был глава компании, знания и навыки построения и управления командой, понимание законов групповой динамики никогда не будут лишними. Тренинг «Развитие управленческой команды» или авторский тренинг «Строим команду мечты», а также, возможно, коучинг первого лица (учиться никому не вредно и никогда не поздно) могут кардинально изменить в лучшую сторону результат совместной работы и явиться импульсом, которого часто не хватает для достижения желаемого. Современный бизнес динамичен, он быстро развивается, и многие компании испытывают ряд сопряженных с ростом трудностей. Консультантам по управлению человеческими ресурсами часто поступают запросы относительно работы с большими группами, до 500–600 человек. Стоит отметить, что если названное (или большее) количество сотрудников образовалось в результате слияния двух или более компаний, то мероприятия серии командообразования едва ли будут достаточными. Объединение разных корпоративных культур — процесс очень непростой, и, чтобы он не привел к образованию конфликтующих группировок внутри отделов, необходимо изначально подойти к процессу слияния как к отдельному проекту. Проводится определение ценностей в объединяющихся структурах, вырабатывается единая система, и на базе нее уже ведется корпоративная работа. В случаях же интенсивного роста появляется так называемая проблема «незнакомых людей». Для решения задачи знакомства большого количества людей хорошо подходят корпоративные мероприятия типа дней рождений компаний с выступлениями работников из разных отделов с творческими номерами, презентациями отделов, награждениями сотрудников в разных номинациях и пр. Из методик работы с большими группами можно выделить технологию «открытое пространство», состоящую в том, что большое количество сотрудников собирают в одном помещении, например, большом холле или спортивном зале. Далее организовываются центры обсуждения тех или иных проблем, и собравшиеся могут по желанию присоединиться к любой группе и принять участие в обсуждении. Затем каждый такой центр подводит итоги обсуждения, и все присутствующие имеют возможность посмотреть на результаты. Данная технология применяется в случаях, когда руководству интересно мнение абсолютно всех сотрудников компании, включая водителей и секретарей. При проведении мероприятий по командообразованию для больших групп, как правило, формируются команды по 10–15 человек. Люди общаются друг с другом, потом команды меняются, и таким образом всем сотрудникам компании предоставляется возможность познакомиться друг с другом.

Резюмируя опыт работы с различными организациями-заказчиками, можно сделать вывод, что на сегодняшний день сфера командообразования в отечественном бизнесе находится на этапе взросления. По нашей статистике в среднем уровень эффективности работы команд оценивается самими командами примерно в 40–60%. Между тем вопрос повышения эффективности работы команды обладает, на наш взгляд, очень большим потенциалом и заслуживает того, чтобы на него обратили внимание. Мы убеждены, что потраченные на это усилия стоят результатов, которые они могут дать.

Статья была опубликована в журнале МОТИВАЦИЯ И ОПЛАТА ТРУДА ■ 02(10)2007